电子商务发展六大范例 成本并不低廉面临价格竞争
在网上卖钻石，这种贵重的东西，有人买吗？美国最大的网络珠宝商“蓝色尼罗河”（BlueNile）年收入有3亿多美元，而它的价格比传统珠宝店低30%-40%，并且没有库存。
做电子商务，并不是一个新鲜的话题，但做得很成功案例，并没有我们期待的那么多，甚至大如亚马逊、当当也只是最近过了盈利的及格线。人们始终绕不开这些问题：我在网上卖什么东西最好？我如何推广自己的网店？是不是一定要跟人拼价格，物流和售后服务如何做？
卖什么：红海与蓝海
尽管“最伟大的互联网公司”亚马逊说白了就是个“卖书”的，但请注意，图书类相关业务，在亚马逊现今版图中只占到其总销售额的57%.稳健如当当，“80%以上的业务仍在出版物这一块”，亦打起了书本以外品类的主意，它的目标是“一站式购物网站”———就是把沃尔玛搬到网上。
这么说，出版市场就是红海了吗？研究报告显示，出版物市场作为网上零售产业中发展相对最为成熟的细分市场，在现有模式下，很难有新的厂商进入并快速发展。但有人偏不信这个邪，或者说是撞见了真正懂行的贵人，在几乎被人遗忘的“故纸堆”里淘啊淘，居然淘出来了一个年交易额上亿元的“全球最大的旧书网站”。这个网站有没有盈利还不得而知，但记者已听到了多个业内人士对它做出了正面评价，其中还包括另一“全球最大的网上书店”高层的好感。
也有从社会心理学入手分析网购市场的，研究结论有如“只要女性网民比例大增，B2C电子商务大潮就会来临。……2008年女性网民比例从年初的42.8%到年底的47.5%，暴增近5个百分点”。从近年投资机构的“口味”可见一斑：获得两轮或两轮以上风投的公司或行业，如“红孩子”、“九钻网”、“钻石小鸟”，无不暗合了“小孩和女人的钱最好赚”这句大白话（也是大实话）。
但，这并不意味着我们可以忽视男性的需求。男性扮演的不仅仅只是埋单者的角色，甚至有研究表明“男性消费能力略高于女性”。例如前文提到的“蓝色尼罗河”，其消费者85%就是男性。所以，这个网站的设计就围绕“让男人们舒服地选购珠宝”展开。
那，什么不适合在网上卖？前台湾新浪高管黄绍麟给出的答案是“可乐和方便面”，理由很简单，两者是“下个楼就能买到的东西”。
没钱就做电子商务？你错了
一家服装直销品牌PPG曾将“四两拨千斤”的神话发挥到极致：无服装厂、无实体店铺、无仓储设备。其当家人“跑路事件”发生后，人们才猛地想起来，其实这家最“轻”的服装企业曾经还是“有钱人”———连续三年获得了近3亿元人民币的风险融资。
我们采访了数位业内人士，他们也有个相似的观点：电子商务的成本并不低廉。
比如PPG，据公开媒体报道，就是把大部分融资砸到了广告营销上。而另一家前“轻公司”VANCL，有了PPG的前车之鉴，从设计和物流两端精细化管理，开拓多条生产线做大规模，力图撇清“轻”基因。但它的CEO陈年也表示：少不了要多花钱。
而像当当、淘宝对于产业链上游是“价格杀手”，本身却并非省油的灯：首先需要一个规模的支撑，而客户的培育并非一朝一夕，所以前期必然经历一段漫长的烧钱过程。
价格战是“华山一条道”？
为什么上网买东西？十有八九的人会回答：因为便宜。
但长期研究电子商务的黄绍麟告诉我们：对于经营B2C电子商务网站的人来说，最害怕的却是网民透过各种渠道做价格比较。因为“在实体世界里，想要在众多百货公司专柜或店面之间做同一商品的价格比较必须付出很高成本，然而价格比较在网络上却是弹指可以完成的事情，这让B2C网站落入了无休止的杀价竞争噩梦中”。
他举了个例子，正因为这些因素，导致台湾的B2C网站例如PCHome或者兴期购物规模越做越大（两者2008年营业额均超过14亿人民币），其余在网上卖3C电脑商品的中小型购物网站越活越辛苦。因为大型B2C购物网站其进货成本一定比中小型网站还低，也就更有本事可以压低售价。换个说法，如果京东商城越做越大，未来一定挤压到淘宝上的电脑卖家。
当然，价格竞争并非不能做，但价格竞争有下列问题：一、最便宜的永远只有一家，这绝对是个红海；二、做到最便宜的，那必然表示它在采购商品时是大批量大规模采购，才能压低进货成本，也才能反映在终端售价上的低价。
因此，必须是具有大资本的企业才能做。
几个模仿秀对象
穷人家没有其他出路了吗？但毕竟大如亚马逊、小如草根小店都开始盈利了，所以情况并也许没有你想象的那么糟糕。
亚马逊为了吸引读者的兴趣，曾推出“连锁创作大奖赛”，邀请小说家写悬案故事的开头和结尾，其余部分由读者来完成。每天从参赛制中选出一名赢家，并给予1000美元的奖金。不仅引起大量读者的兴趣，还引起全球媒体的关注。———这是留住客户的第一步。
来自台湾的网店“PG美人网”，专门经营女人背包，它追求的是“一流的设计、三流的价格”。其在“淘宝网”上的网店显示，一个女式背包的价格多在50元以下，甚至有29元的。想起了它的模仿对象吗？对，就是Zara.———这个案例特别奉献给受金融危机冲击的加工厂和外贸中小企业主们。
而VANCL自建物流，除了上述控制风险的考虑外，据说能够直接给公司带来现金流。———不过有待时日罢了。
对于传统企业转型做电子商务的，我们也斗胆推荐李宁的E化故事。“李宁”是国内较早使用电子商务的企业。对于互联网上销售“李宁”产品的商家和个人，李宁采用“收编”的策略。一方面，它与当当网、卓越网这样的电子商务网站达成协议，授权他们销售自己的产品；另一方面，对于个人网店，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其收归麾下，目前已有400余家个人网店纳入了李宁的管理体系。
随着互联网的发展，以及用户消费习惯的养成，电子商务将来也许会越来越壮大，如果玩转了它，不论是寻求新突破的传统企业，还是那些雄心勃勃的创业者，都能找到新方向。
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当当网 请叫我网上“沃尔玛”
比起“美国偶像”Amazon（亚马逊），李国庆的爱将、当当网市场副总裁陈腾华似乎更乐于拿苏宁、沃尔玛同当当作类比。
于是，与这些传统的零售渠道一样，当当网也逃不出规模决定论的魔咒。而在零售行业利润率普遍被摊薄、图书销售不再一统B2C市场品类的背景下，当当开始了不断尝试和摸索：向上游不断渗透、扩展图书以外的产品品类、尝试B2B2C的模式，乃至互联网技术变迁带来的一切盈利可能。
规模决定论
李国庆、俞渝夫妇草创当当网之前，李已经在出版业浸淫近10年，对图书出版发行渠道算是熟稔于心。
然而，当当上线之时，竞争对手已是林立。不过只有少数专注做了图书销售，大多数后来因产品线扩展太快而被淘汰。经过几轮洗牌，当当凭借对传统渠道价值链的重整，成为内地数一数二的网上图书销售渠道。
“当当就是一家全国意义上的书店，它跟出版商的合作模式与传统书店没有本质区别。”陈腾华告诉记者，地面仍未有全国性连锁书店，即使是新华书店也是在各地“单打独斗”，因此当当在图书的销售额上，已经比任何一家地面店都大。
当当提供的数据显示，三年前，当当网年销售额首超国内单店老大———北京西单图书大厦，而2008年图书销售更达12亿元。
但规模形成并非一朝一夕。尽管定位于全品类图书销售，但当当网一开始从经管类图书、少儿图书等“优势品类”入手，如此逐步形成对各类出版社日益壮大的议价能力。重点突破的策略同样运用于发展用户上，“一开始，用户主要来自北京，之后就是京沪穗深四个城市，如今全国三百多个城市已能支持货到付款的方式。”
“全国意义的网店”特性，很容易塑造一本本“畅销图书”并让销量短时间内放大，从而成为当当网与出版社的谈判筹码，包销定制的合作方式也开始出现。
“就像苏宁国美那样。”陈腾华解释，“当当网直接拿的是出版社第一手的产品，一些是战略合作的出版社，让当当网在进货的价格、返点的计算以及供货时间上更有优势。”
这也让当当网低价策略得以实现。陈腾华毫不讳言当当网的两大法宝：除了低价，还有品类。
互联网海量信息的特性，也使得网上书店所能展示的品类得以急剧放大，“家乐福超市所能提供的产品品类只有两万多种，在当当网目前已有60余万种图书音像产品”，而这个数字，还存在无限扩张的可能。
上游渗透挖掘利润空间
销售通路平移到互联网，但其零售的特性“万变不离其宗”，进销差价仍是网上零售的主要利润来源。当当网也逃不过利润不断被摊薄的困境。“零售行业平均利润率在5%左右。”
而且世易时移，图书销售已不再是B2C生意的全部，整个蛋糕中它只占有18%，日用百货和3C产品则合计获得了接近70%的份额。据公开媒体报道，当当80%以上的业务仍在出版物这一块，而Amazon的相关业务只占到总销售额的57%.
就像沃尔玛、家乐福此种销售通路一般，这种销售模式要想进一步提高利润率，渠道商对上游的掌控需求将近疯狂。当当尝试向上游渗透。2007年10月，当当网充当发行商推出李宇春新专辑，向经纪公司购买唱片版权，找音像厂压制包装，然后在当当网上提前预售，为当当网带来数以十万计的销量记录。
陈腾华并不否认，这个成绩与当时超女热情的助推有很大关系，但他认为当当网会在这方面“做更多的尝试”。理由很简单，这比以往的从发行方进货再销售的利润要高。
不过这种渗透的功力却与所处行业的既存优势有关系。去年10月初，当当网曾宣布正式进军衬衫直销领域，并推出衬衫专卖店，而后悄然下线。当当网在图书和音响的自有品牌定制上游刃有余，但是在其它品类似乎还是个“学生”。
在物流方面，当当网也需要对仓储成本进行有效的优化和控制。“简单而言就是一个动态的仓储过程，让各个仓库最大限度满足所覆盖的用户的需求。”而在配送环节，当当网通过招标的形式，让全国百来个快递公司进入自己的配送系统。
一站式购物网站？
在图书音像品的销售方面，当当网一直通过强化购物体验的应用来挖掘用户需求，图书搜索、关联产品推荐、读书评论、送货质量调查回馈等，因此应运而生。
但是读者的需求不止于图书。“跟开实体百货店不一样，互联网B2C一般是先从一个商品做起，再有计划地拓宽产品线。”陈腾华说。
某种意义上，电子商务也是在满足消费者需求的基础上不断扩大经营的方式和品类的过程。在当当网的当家人眼里，已经积累的客户流量似乎是一座取之不竭的宝藏。
2004年，当当网曾尝试其他品类的产品销售，采用的是与图书一样的销售模式。去年，当当网开始试水另一个模式：B2B2C，即提供一个网页的虚拟店平台给经销商卖东西，当当网充当的是一个“物业管理者”的角色，对经销商收取租金+销售提成。
形象地说，当当网在B2C方面的图书音像制品以及其他采购产品的销售，像是主力百货商店，而与经销商的网店聚合在一起，就形成了一座网上的shoppingmall.
为何试水B2B2C？举个例子，当当网自己卖一支笔进销差价10元，但付出的物流和配送等成本却很高；从经销商处得到同样一支笔的销售提成2元，成本却只有系统维护等小部分，“算上所有的成本，后者利润率是较高的。”
然而经销商选择开店的平台也不止当当网一家，C2C平台淘宝去年也推出品牌商城（B2C）。陈腾华亦不讳言B2B2C在当当营业额的占比较低。但这个小试近半年有余的模式，将会与B2C一道构筑这座mall.
可资佐证的是，现在当当首页，图书栏目只是其中的一部分，综合购物商城的网站形象一目了然。
未来的当当网会是一个什么概念？“不说得太远，当当会是一站式购物的电子商务网站。”陈腾华认为，互联网带给当当网的应用，除却传统销售通路的进销差价盈利模式外，本身页面具备的媒体属性有待挖掘（如广告等），随着互联网2.0时代的来临，用户之间的交互作用也会带来其他的想象空间。
孔夫子 “长尾”亦能成就大生意
对于旧书买卖的记忆，也许不少人印象里只留住了街边巷口收废品者嘴里那一声长长的吆喝，谁会想到它能创造网络奇迹?
1999年，山西财经大学毕业生孙雨田来到北京。2002年，他创办孔夫子旧书网，它现已成为世界最大的中文旧书网，去年其成交额突破2亿元。这个基于C2C模式经营旧书的网站找到了当当、淘宝之外的一片“蓝海”。
当网络遇到旧书
2002年，计算机专业出身的孙雨田决定要做自己最擅长的事———建立一个网站，取名“孔夫子”。看到很多大学毕业生毕业之际都将书作为废品卖掉，而这些书大部分是即将入学的新生所需要的，他们将网站主攻方向定为校园二手书。然而，对于旧书网站来说，仅有学生书籍一类远远不够。
这年五一，孙雨田特地去北京地坛书市碰运气，看能否找到合作的旧书店，拉到孔网书店的第一个店主。“转遍整个书市，我只发现了一家旧书店。当我兴奋地找到老板介绍，并希望他把书放到网上卖时，他似乎不感兴趣，几句话把我打发走了。”
2002年10月，孙雨田在天涯发了一个宣传孔网的帖子。很快，一个名叫“胡同”的网友给了回帖，他认为通过网络卖旧书的主意不错。“这是当时唯一给我回复的人。”
“学生旧书市场有限，为什么不做古董书籍的专业旧书网呢?电子商务加旧书，一定是未来淘书的趋势。”“胡同”算是北京旧书圈里的老江湖，他以自己在旧书圈疲于实体店淘书的经历，对孔夫子做了一个最重要的“策略性”建议。不仅如此，他和孙雨田每天都要进行几个小时的商量和沟通，筹划孔网的升级和未来。
既然决定联姻旧书和电子商务，那么二者的契合点又在哪里?
“经营新书的网站早已有当当网等，它们从出版社拿书、送书上门这两个过程都是传统的，吸引读者的是打折手段。而且这些网站只不过是传统渠道的一个分支，如果没有这些网站，读者照样可以在实体书店买到书。但旧书网站就不一样。”孙雨田分析，购买旧书的读者是分散的，一般只能通过旧书市场交易，费时费力而且局限于本地，买旧书非常不易，这就使得旧书网店有了很大的存在空间。此外，在网上旧书卖家不需打折，书凭借珍贵稀少就能卖出个好价格，旧书的长尾潜力显现。
“买旧书的人一般在30岁左右，学历较高，对古籍善本等最有兴趣，而且对旧书网的忠诚度很高。”在“胡同”等网友的协力下，孙雨田根据购买旧书的人群为孔网设置了相关栏目。
会费、佣金来盈利
2003年的“非典”为很多电子商务网站带来了生机，孔网也不例外。据了解，非典期间，由于网络书店不断加盟，“孔夫子”的销售量居然超过了中国所有书店的总和。
不过，“烧钱”的网站饿着肚子生存始终不是长久之计，孙雨田想要开拓盈利空间。
2006年11月8日，免费运行近5年的孔夫子旧书网开始对“书店联盟”实行自愿缴费。孙雨田分析说，凭热情、仅靠个人投入搞网站无法长久，而卖广告对一个专注于书籍交易的网站并不是什么好办法，只有通过收费，才是长远之计。
最开始，新开通的书店、一星级书店、二星级书店每年会费100元，三星级书店、四星级书店、五星级书店每年200元。网站通过对书店的星级认证，会对他们实行不同程度的担保，读者可以根据星级标准确定书店的诚信度；而且网站实行的是实名注册，只有注册者才可以交易，参加交易的人，完全建立在自愿基础上。
拍卖佣金是孔网的另一大盈利板块。据公开媒体报道，2007年，孔夫子旧书网在线拍卖板块开始盈利；2008年初，“孔夫子”又对在线拍卖进行收费，按照成交额抽取8‰佣金，即成交1000元收取8元费用。目前，其在线拍卖区每天成交额约为25万元，每天佣金费用能达2万元。此外，孙雨田还提高了书店联盟收费标准，将以前的100到200元会费提高至100到600元，现在已经吸引到了4000多家书店会员。
据孙雨田的统计，现在“孔夫子”拥有了4000多家联盟书店、1570万种新旧书籍和60多万会员，拍卖区每天成交额达25万元，两年里各方面成绩都增长了四五倍。
孙雨田还打起了新书的主意。孙雨田透露说，除了引入书商或个人的新书、特价书外，他们还与出版社达成了合作意向，未来会免除中间书商成本、直接以出版社名义在网站上售书。
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“李宁”：试水电子商务先过“三重门”
传统服饰企业，即使是大如李宁、报喜鸟，也很难忽视网络销售这一渠道的存在。
起初为了打击“李鬼”而侧身进入电子商务的李宁，以试水C2C（网店直销）、B2C（官方商城）一年多的亲身经历告诉我们:传统企业做电子商务，先过资金、渠道、理念“三重门”。
初期投入：“傍大树”低成本试水
2008年初，李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示:淘宝上的李宁产品网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。
面对这一自发形成的网上渠道，李宁决定主动出击。“网上销售价格体系不规范的局面必须改变，必须从线上的和线下统一消费者对李宁的品牌印象。”李宁电子商务部总监林力接受记者采访时说。
如何改变？从自营网店开始。
传统企业做电子商务，常规的做法是自建一个官方的网上商城销售自己的产品，但是对于从零开始的李宁来说，在对电子商务市场还没有经验和感觉的时候就大笔投入，风险是很大的。
“像李宁这样的企业，如果一开始这样做，后台庞大的IT平台、让一个网站从无人问津到门庭若市所需的宣传推广费用，这些成本支出之大是可想而知的。”林力告诉记者，此外，与PPG、VANCL这类企业相比，在地面已拥有庞大成熟的传统渠道的服饰企业，不可能更像前者那样另建一个庞大的互联网销售团队。
所以，与其先种树，不如就找一颗大树，在上面筑巢安家试试人气。去年初，李宁在淘宝品牌商城开设了第一家直营网店。这一策略为李宁试水电子商务提供了一种低成本的方式，其效果据说还“超乎了李宁最初的预期”。某种程度上说来，“这还归功于之前自发形成的‘李宁网上渠道’。”
经过此番试水，了解李宁品牌在电子商务方面的受欢迎程度之后，经过几个月的筹备，去年6月，李宁正式推出自己的官方商城，直营网店与官方商城两条腿一起走路。
渠道冲突：解药找到了吗?
如果说直营店的成本因素是制约传统服饰行业涉足电子商务的第一道坎，那么迎面而来的渠道冲突则是更难跨越的另一道坎。
网店无地域疆界加上成本优势，势必对各地经销商的管辖权带来冲击。原本条块清晰的地盘被迅速打散分割，随之而来的是对价格的冲击。
为此，数以百计的网店怎么纳入李宁预期中的价格体系，李宁将之分为两部分进行有针对性的“收编”。
在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售；而对于C2C中的“大C”，某种意义上也成为一个“小B”，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其收归麾下。据林力介绍，目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。消费者登录李宁官方商城的授权频道，授权网店名单一目了然，还提供了链接。
对于后来被纳入管理的C2C而言，前后收益会不会有差别?这一点，李宁从网购调查得到支持:价格已不是网购行为的唯一决定因素，店面信誉、是否官方授权以及售后服务保障等也影响了网购行为。在这一前提下，“即使授权店价格贵了20%以内，消费者还是会接受”。
林力介绍，通过这些尝试，授权B2C、C2C网店与地面李宁维持在一个相对一致的价格体系内。
然而，网店无地面成本的吸引，难免出现代理商拿到李宁的服装后在网上销售的情况。
其实，在李宁电子商务部成立之初，这一问题就成了部门员工的重要议题。怎么解决?目前看来还是没有找到更好的方法。“其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。”林力坦承。
观念变革：电子商务适者生存
回答了“上线”与否的问题，解决了渠道冲突的难题，电子商务的理念变革成了传统服饰企业面临的第三关。
李宁的网上商店，也有旗舰店与折扣店之分。“主要从消费者的需求角度来考虑。”林力分析说，不同的电子商务平台，所集聚的客户人群也有差别。比方说，“淘宝的用户对价格更敏感，而逛街网的用户则消费能力较强。”
因此，李宁为各类电子商务平台做出了不同的定位。“来旗舰店逛的大多数是李宁的粉丝，他们要看的就是限量版这类产品，以满足他们的兴趣，对这部分消费群体，打对折销售他们反而不要了，而哪怕是拍卖叫价，他们却是趋之若鹜。”
此外，在物流方面，对于习惯了线下渠道的服饰企业，怎么向B2C做一个延伸和拓展?
这一点，“李宁也是从完全没有经验到现在相对得心应手。”林力介绍，李宁电子商务的物流前半部分与传统的流程是一样的:工厂发到李宁集团的仓库，电子商务部根据产品的需求向公司的大仓库下订单，再运到网上经销商或者电子商务部的独立仓库。
如果商品到达李宁直营网店的独立仓库，由于来自大仓库的货都是整箱整箱地发运，但网上直营是B2C的过程———“一双鞋子或是一件衣服的销售”，所以需要对前期预估后送达的商品进行分解，再存储到独立仓库的小型货架之上，以保证快速配送的要求。
对于目前电子商务的营销比重，林力表示不方便透露。但从淘宝网2008年李宁商品的销售流水2亿元来看，与当年李宁公司66.90亿元的销售额相比，比重显然很小。
VANCL 比雅戈尔“轻”，比PPG“重”
凡客诚品（下称VANCL）是一家销售自有品牌服饰、家居时尚用品的B2C互联网品牌。于2007年10月正式运营，彼时还将PPG作为商业偶像亦步亦趋。
但随着PPG的倒下，它的轻资产模式也俨然成了电子商务的一味“毒药”。特别在服装直营业内，一时谈“轻”色变。急于撇清“‘轻’基因”的VANCL团队，同时也基于之前多年网上零售从业经验，开始了对品牌、营销、物流、渠道等多方位的精细化管理和控制。
卓越的“影子”
CEO陈年曾经是卓越网的创始人之一，对B2C网上零售模式和目录邮购模式拥有多年的经验。VANCL的主要团队亦由当年的卓越团队构成，拥有较强的B2C网上零售业务运营能力。
因此，从一开始，VANCL身上不难窥见卓越的影子。比较突出的一点是，自建仓储和物流。目前VANCL在北京、上海、广州有自己的库房，产品进入库房后，实行全检制度，由专门的质检人员按严苛的标准对每一件产品的外观、袖口、扣子、线头等环节一一检查，完全符合要求的才能正常入库进行销售。在北京、上海，凡客还建立了自己的物流队伍进行配送。全国862个城市实现了快递送货上门服务，基本覆盖了国内的大中型城市。对于第三方物流公司，凡客有严格的KPI及优胜劣汰考核制度，督促其及时、快速将货物送达。
物流部门也成为VANCL的一个盈利中心。据公开媒体报道，目前在VANCL网站购物的金额若低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。实际上，每单同城快递的直接成本是6元（不包含管理和仓储成本等），当订单规模增大后，物流部门将通过规模效应获利。
从2007年至今，这些产品在逐渐增多。从衬衫，到POLO恤，再到男式内裤、休闲裤，VANCL在不断地丰富产品线。“今年将陆续推出多款女装、童装以及鞋类、配饰新品，并会在秋冬季进一步加强。”陈年向记者透露。
避“轻”就“重”
VANCL业务与卓越的B2C网上零售业务最大的不同主要有两点，一是产品———男士衬衫为主的服装，二是品牌———自主的VANCL品牌。VANCL是两类业务的整合，即服装企业的产品生产业务和零售企业的服装销售业务。显而易见的是，相比PPG的团队，VANCL团队初期的短板在于服装行业的生产运营能力。这也明确了VANCL初期的业务重点———尽快弥补短板。
首先，VANCL公司针对两类业务的整合沿用了PPG的轻资产模式，凡客诚品通过自己的设计师进行相关产品的研发、设计，同时生产业务全部外包。
但魔鬼藏于细节。VANCL所指定的合作面料生产商有远东纺织、福田实业等。他们是国内、甚至国际的顶级面料生厂商。生产商方面，合作的同样是山东鲁泰、香港溢达等国际一线品牌的代工厂商。同时，VANCL建立了严格的跟单体系，在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置了专门的巡检员，负责产品质量的跟单检查。
VANCL公司同时发现，没有实体店铺，“轻公司”的客户无法在购买前亲身体验商品。对网购的顾虑，仍然是阻碍消费者进入的一道高高门槛。
“VANCL的挑战极限购物体验”的举措在今年4月应运而生。其服务内容包括:当面验货，当场试穿，满意再收货；30天无条件退换货，退换运费由VANCL承担等等。
“现在推出的这些服务升级计划，短期内确实会增加成本。”陈年坦言，但从长期看，产品品质、客户服务、物流水平等线下功夫肯定也会是消费者认可VANCL品牌的关键。良好的购物体验是获得用户忠诚度、吸引回头客的重要因素。
网络营销更省钱?
易观国际高级分析师曹飞把VANCL作为创新企业网上零售渠道营销案例进行分析发现，与PPG相比，VANCL最大的差别就是定位以互联网为主要的销售渠道，渠道的定位即决定了须以互联网营销来推动销售，而非PPG电视和平媒的传统媒介营销方式。
和传统媒体投放不同，由于互联网行为的可视化，投放在网站的广告是按效果分账的。曹飞举例说，VANCL在新浪上投放了广告，可以监测到消费者通过新浪点击广告成交的量有多少，再根据订单来结算广告费。
在互联网上的广告能精确到监测每一单销售、每一个有效点击的全过程，从而对广告效果有了更精准的判断，广告投放成本也变得更低。这为VANCL找到了一条实现低成本、高效率的推广道路。
不同的推广方式，带来的效果也大相径庭。
数据显示，PPG2007年的市场推广费用是2亿多元人民币，这笔昂贵的推广费用，侵蚀了其利润空间；而VANCL2008年的市场推广费用却不到2000万元，连PPG的1/10都不到。
但回顾了一系列电子商务之路的难题之后，林力觉得，传统企业涉足电子商务的一系列难题，终将取决于公司的决策层，他们有没有去直面和解决的勇气与魄力。
PG美人网 像Zara一样卖包包
去年经济危机肆虐全球，店铺倒闭、破产此起彼伏之时，有一个这样的网店:每18秒卖出一个包包，月均出货超5万个，新品“上架”一个星期后，台湾的夜市就有模仿品出现，去年营收达2800万元，较前年增长250%，掌柜预计今年约有4000万进账，净利润约600万元。
这个从花都狮岭拿货、把店开到淘宝的“宝岛”网店叫PG美人网。创始人庄龙隆据说不懂设计、也没有箱包从业经验。但是没错！身为软件工程师的他，用编程思维引领了网络女包“快时尚”的潮流。
“编程”思维化解成本、设计难题
一开始，PG美人网的模式与多数直销网店颇为相似:从供货商拿货或者充当品牌代理商，将产品摆上“货架”然后销售。
在台湾，由于快递费用很高，与地面便利店渠道的结合成了不少电子商务配送环节上的低成本选择。PG美人网在同行中率先通过与7-11便利店网络合作，顾客可以在网上下单到便利店取货。这一模式的推行，效果立竿见影，当月营收超过百万新台币，两个月就翻了一番。
但是，由于货源同质化严重，竞争最终不免沦为价格战。竞争者越多，价格压得越厉害，意味着利润不断被摊薄。处于恶性漩涡中的PG美人网，让庄龙隆开始寻思跳出漩涡的办法:做垂直整合，绕过供货商直接找到代工厂，自行设计包包产品。
代工厂哪里最多？庄龙隆就算游泳也要游到海峡对岸的珠三角，在花都狮岭等“世界皮具工厂”里挑选合适的代工厂。据记者了解，不少稍具规模的包包网店在珠三角都设有办公室负责采购。
跟工厂搭上线后，定价和款式成为摆在庄龙隆面前的两道难题。他开始用编写程序的思维来化解这些难题。别人看报价只会忙砍价，庄却把报价结构条理化，分解成十多个项目进行比较。他推敲过去的销售纪录发现，过去跟对手打价格战时，当产品价格杀到两百新台币以下，销量未必能提高。而在网店市场中，设计感强的款式，通常要三四百新台币以上。
时下被冠以“MC Fashion（快时尚）”的服饰品牌，无不以一流的设计、三流的价格征服大批粉丝。庄想，若PG美人网能在两百到三百新台币这一低价区间，推出时尚感很强的包包，成功几率并不低。
时尚感要怎么塑造？单靠设计团队的凭空想象吗？绝不。这样的话，命中消费者掏钱神经的几率太低了。要怎么将看似感性又不可捉摸的所谓“灵感”标准化？庄龙隆再次用解构思维，让这一设计师眼中不可能有解决方案的难题迎刃而解。
在整夜翻阅一本本时尚杂志之后，庄把包包的设计分解成5部分:功能、材质、配色、图案、流行元素。他先将流行杂志上模特的衣服、配件归类到5个部分当中，然后让设计师从5部分中挑出3种组合成一个新款包包。为何不多不少选3种？因为组合元素少于3种，特色出不来，多于3种，边际效益不大。
去年，PG美人网一款卖了3万3千个的“托特包”，就是以图腾压纹、金属扣环、仿皮材质三种元素组合而成，再根据季节变换七种不同的颜色，而成为全年都可以卖的“长销款”。
庄龙隆研发的这套包包元素组合魔方，让他的设计团队一个月就能推出80个新款，命中率达8成以上。
快，就是要快
服饰产品周期短，流行趋势强。在浩如烟海的网店中竞争，拼的就是快，看看谁比得过ZARA。快时尚教主ZARA的铺货速度之快令人叹为观止，从设计到上架销售仅是对手的一半。
没有垂直整合以前，业务量的日渐扩大，对供货商或者经销商的依赖也越大。曾有一次出货旺季，PG美人网出货进度被供货商拖了快两个月，买家在一个月内给了PG美人网近600个负面评价，让庄龙隆不得不赔本做“道歉特卖会”维护客流。
垂直整合帮庄龙隆打通了从设计、生产到销售的整个链条，帮助其大幅缩短了产品生产周期。狮岭一家皮具生产商向记者介绍，1000个包的单大概只需要15-20天即能交货。
以消费者为中心的商业理念让电子商务模式正在逐渐走向BforC模式，即接到消费者订单再定制。戴尔的经典案例让电子商务玩家跟风“零库存”的概念。但事实上对于包包电子商务来说，消费者决定购买的过程是短暂的，而满足他们体验的要求又决定发货必须快，所以库存是必要的。
一从事箱包电子商务的人士告诉记者，一个B2C的包包网店，甚至有近千个款式，而一个款式从设计到生产整个流程，最快也要十天半个月。所以包包销售零库存的真正含义，应该是在一个订单周期的前提下能不能消化掉存货。
在淘宝的PG美人网店面里，多数包款的售价仅为四五十元，还有多种优惠搭配销售任消费者选择。但是算算PG美人网的毛利率，居然高达50%。这种低价却高毛利的原因何在？
记者从数位从事箱包行业生产设计的人士了解到，低价高毛利的可能性是存在的。“成本构成里面有一些部分是可以削减的，比方说里衬的材质啊、压纹的质量等。”而另一方面，销量带动的议价能力，也能不断压低代工成本。
这个包包程序“解构师”正是凭借快时尚的产业模式，轻松跨过产品创新、快速销售的难关。
但事实上，等在庄龙隆前面的，还有不少难题。如怎样做品牌、公司迅速扩张后的管理，又如，现在合作的十二家生产工厂，如何统一品质。现在的PG美人网，也要开始面对一般企业经营所会碰到的基本管理问题。
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网盛 行业网也能做成“互联网第一股”
有没有想过建立一个跟你从事的行业相关的网站？用这个网站把这个行业的企业聚合在一起，给他们提供一个交易、交流的平台，而你的收入则来自注册企业的会员费和广告费用。这种套路太简单了吧!但12年前的孙德良就是这么做的。
盈利来自会员费和广告
1997年，大学毕业两年多的孙德良，用父亲的房产做抵押，借来2万块钱，又和同学凑了12万元，建立了一家针对化工行业的网站“中国化工网”，凭借这家网站良好的盈利情况，其母公司“网盛科技”（后改名为“网盛生意宝”，下称“网盛”）以“互联网第一股”的身份，在国内上市。
从一开始，孙德良思路就是收会员费和卖广告。“这种模式未来还有很大的发展空间。”孙德良说。
孙德良接受记者采访时说:“1997年的时候，中国没有多少互联网用户，而国外的互联网已经比较发达，我们主要把握国内企业的出口需求。”所以，“中国化工网”建立的时候，用的是全英文界面。
有报道说，成立两个多月后，“中国化工网”就赚了20万元。1998年，该网站一个小小的广告位每年卖40万元，许多客户怕涨价，一下子就签好几年的合同。
6年之内，凭借“会员费+广告”的盈利模式，“中国化工网”已经取得年利润5000万元的业绩。这也使得这家企业在没有获得风险投资的背景下，就在最后上市成功。
随着“中国化工网”的成功，孙德良认识到做垂直的“专业化网站”有着巨大的发展空间，之后又陆续建立或收购了很多行业网站，比如中国纺织网、医药网、红娘网、机械网等等。在其母公司“网盛生意宝”的网站上，你可以看到五花八门的行业网站。
孙德良没有告诉记者这些网站的盈利情况，但他透露，这些行业网站70%以上的收入来自会员费。
把各个孤立的小网站联合起来
随着互联网在中国十几年的发展，现在已经处于“信息爆炸”的时代，“信息量太大了，以至于用户搜寻他所需要的信息的难度，就越来越大，信息多到一定程度就等于没有了。”孙德良说，为此他于2007年年初（网盛刚刚上市成功），提出了“小门户+联盟”的互联网发展思路，通过技术手段，实现各小门户网站的数据共享。
“我提出小门户，用专业化的手段，去建立各个小的专业网，解决信息爆炸的问题。”“为什么又要加上联盟呢?因为全国将有很多的小门户网站，太多的小门户又会形成一座座信息的孤岛，解决这个问题就要通过联盟的方式来实现。”
为此，网盛同时推出“生意宝”这样一个搜索平台，作为用户进入各行业网站的入口。“它每天的商机发布量，最高已经达到120万条，同时在线人数最高达100万人，这个成绩在行业当中，可能是数一数二的。”
不过，这些细分的行业网站，给各行业企业带来的传播效应到底有多少，是否能为企业的生意带来突破呢?联合起来后的小门户，与细分化的“阿里巴巴”有多少区别呢?而且这种行业网站本身容易受到行业景气度的影响，该如何破解?这都是各行业网站要思考的问题。
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- 作者：管理员 时间：2009-4-28 来源：网络 人气：